Heeft een manager invloed op de bedrijfsprestaties? Zeker. Volgens nieuw onderzoek van Rijksuniversiteit Groningen en RaboResearch staat Nederland wereldwijd op de zesde plek als het om goed management gaat. Op het gebied van doelen, monitoren en personeelsmanagement is nog veel ruimte voor verbetering. Lees meer
Zijn de kenniswerkers de hoeksteen van organisaties geworden door hun bijdrage voor de creatieve en innovatieve ideeën en oplossingen?
Het onderzoeksrapport van het AWT (augustus 2013) is alweer vijf jaar terug opgeleverd met als conclusie: ‘Zet in op kenniswerkersvaardigheden’. De reden: kenniswerkers moeten ervoor blijven zorgen dat hun kennis en vaardigheden actueel zijn in een omgeving waar technologieën elkaar snel opvolgen en kennis en vaardigheden snel verouderen.
Wie zijn kenniswerkers?
Er is geen eenduidige definitie van een kenniswerker. Bij een aantal van de in omloop zijnde definities (Wikipedia (Drucker), Prof. M. Wegeman, Nyenrode en AWT) wordt gekeken naar de inhoud van wat de kenniswerker doet, welke vaardigheden de kenniswerker nodig heeft om succesvol te zijn, zijn opleidingsniveau, in welke lagen van de organisatie hij zich begeeft en wat het belang van zijn bijdrage is.
Uit de gelezen onderzoeken wordt duidelijk dat een steeds groter deel van de beroepsbevolking een kenniswerker is en dat het aantal kenniswerkers in de laatste 8 jaar is gegroeid naar zo’n 3 miljoen mensen in Nederland. Let wel, dat als dit getal juist is, ongeveer 35% van de totale beroepsbevolking al een kenniswerker is!
Naar verwachting gaat het aantal nog verder stijgen omdat steeds meer werk als gevolg van VUCA onderhevig zal zijn aan veranderingen, mensen meer projectmatig werkzaam zijn en wellicht zelfs meerdere projecten naast elkaar gaan uitvoeren.
Definitie kenniswerker
De definitie die wij uit alle gelezen informatie herleiden, ziet er dan als volgt uit.
De kenniswerker is:
- de stakeholder die aanwezig is op alle niveaus en afdelingen;
- die relevante kennis en informatie over een specifiek thema tot zich neemt;
- en deze in samenwerking met andere stakeholders interpreteert;
- afzet tegen de impact van de eigen organisatie en de eigen uitdaging;
- en komt tot een gedragen probleemstelling;
- op basis waarvan gezamenlijke alternatieve probleemoplossingsrichtingen bedacht worden;
- er keuzes worden gemaakt, de oplossing wordt ontwikkeld en vervolgens actief in de organisatie wordt geïmplementeerd;
- dit kan de kenniswerker doen in verschillende al dan niet gecombineerde hoedanigheden – kennisgenereerder, kennisoverdrager, kennistoepasser – en dit kan per keer verschillen op basis van zijn rol van dat moment;
- het totaal van deze bijdrage is voor de organisatie van strategisch belang voor zowel het primaire proces, innovatie en de toekomst van de organisatie.
Kenniswerkers zijn veelal werkzaam in leidinggevende functies (zowel hiërarchisch als functioneel) en/of als vakspecialist. De teamcollega’s binnen de verschillende afdelingen en projecten zijn ook kenniswerker geworden.
Kenniswerkers (loondienst en ondernemers) zijn mensen geschoold op een MBO+ tot en met WO+ niveau. Het zijn vooral mensen werkzaam aan de ‘kantoorkant’ (finance, marketing, sales, HR etc.) van de organisatie, alsmede mensen die actief zijn binnen project- en scrumteams. Het betreft werk dat bijdraagt aan het verwerven en de coördinatie van kennis en waarin samenwerking een prominente rol inneemt voor het behalen van de bedrijfsdoelen en haar bestaansrecht. Zij zijn werkzaam in alle sectoren.
Tot de kenniswerkers worden niet de mensen beschouwd die een ambacht uitoefenen als schilder, bouwvakker, fietsenmaker, kapper en monteur. Zij hebben niet de productiefactor kennis, maar de productiefactor fysieke arbeid. Echter, laten we niet vergeten dat de nieuwe technologieën in deze ambachten ook onderhevig zijn aan verandering en dat leren ook daar onontbeerlijk is. Ik verwacht dat ook in meerdere ambachten een verschuiving gaat plaatsvinden. Denk bijvoorbeeld aan de intrede van 3D-bouwen, wat ongetwijfeld gaat zorgdragen dat bepaalde ambachten geheel of gedeeltelijk gaan verdwijnen en er nieuwe banen/rollen voor terug gaan komen.
De uitdaging van de kenniswerker
In de VUCA-wereld is er een toenemende brij van nieuwe informatie, kansen en bedreigingen die dagelijks op iemand en een organisatie afkomt. En helaas kan het zijn dat datgene wat vandaag de dag hot is, morgen qua kennis is verouderd en niet meer nodig is.
Kenniswerkers moeten daarom voortdurend veel leren om hun werk goed te kunnen blijven doen.
Bottomline is de primaire vraag: hoe voorkom je dat het bestaansrecht van jouw organisatie en het bestaansrecht van jouzelf op de arbeidsmarkt afneemt en je ingehaald wordt door de wereld om je heen?
Afgeleide vragen zijn bijvoorbeeld: Welke info is relevant? Welke nieuwe inzichten zijn te ontdekken? Welke alternatieve oplossingen zijn er en welke daarvan past het best op de situatie van dit moment? Hoe is de besluitvorming te verbeteren en hoe borgen we dat de collega’s ook intrinsiek gemotiveerd zijn om de gezamenlijke droom en bijbehorend focusdoel te realiseren? Hoe creëren we een omgeving waarin we leren van de gevolgen van onze eigen acties, maar ook leren van de relevante gevolgen van hetgeen anderen meemaken?
Vaardigheden van de kenniswerker
Om succesvol te kunnen zijn, heeft de kenniswerker specifieke vaardigheden nodig om uit de brij van informatie de relevantie en verbanden te ontdekken die nodig zijn om de echte problemen en uitdagingen te signaleren, te onderzoeken welke impact deze hebben op het focusdoel en samen met anderen dit proces te volbrengen tot en met het behalen van het beoogde resultaat. Reflectie om te leren is onontbeerlijk.
De kenniswerker moet de vaardigheid hebben zichzelf en zijn stakeholders continu te prikkelen om nieuwsgierig te blijven. Open te staan voor het nieuwe en het oude los te durven laten. Niet alles zelf te willen doen of het voor het zeggen willen hebben, maar te vertrouwen op de kwaliteit, de zelfstandigheid en het innovatieve vermogen van de ander.
Samenvattend worden de vaardigheden ook wel omschreven als en vertaald naar de 21st Century Skills (creatief denken, ondernemerschap, analytisch en kritisch denken, probleemoplossend vermogen, beslisvaardigheden, metacognitie, communicatieve vaardigheden en teamvaardigheden).
Echter, onderliggend zijn de executieve vaardigheden bepalend voor de mate van het succes.
Het onderscheidend vermogen van de kenniswerker betreft de beheersing van vaardigheden om in alle nieuwe situaties snel zijn weg te vinden en tot resultaat te komen. Dit blijkt in de praktijk niet zo eenvoudig.
Het doorontwikkelen van de executieve vaardigheden in werkcontext helpt volwassenen met ‘just in time’-leren en duurzame inzetbaarheid op de arbeidsmarkt.
8+ helpt daarbij op de werkvloer met management coaching, team training en interim management.
De 70:20:10-leermethode is geïmplementeerd, maar waarom leidt dit niet tot een verhoogde interne mobiliteit van collega’s?
Het HRD-onderzoek 2018 van NIDAP concludeert dat (1) het 70:20:10-model ervoor zorgt dat er meer wordt geleerd in de werkcontext, maar (2) het niet sterk bijdraagt aan interne mobiliteit en dat daarmee (3) gesuggereerd wordt dat het 70:20:10-model op het gebied van aanpassingsvermogen tekortschiet.
Wat is het 70:20:10-model?
Charles Jennings, de grondlegger van dit model, heeft een drietal fasen onderscheiden in het leerproces. Dit zijn:
1. Leren door ervaring;
2. Leren van anderen;
3. Leren door middel van een gestructureerd programma.
Om te prikkelen heeft hij hieraan percentages van belang in het leerproces gekoppeld.
70% leren we door ervaring, 20% van anderen en 10% door het aanbieden van een voorgeprogrammeerd opleidingsprogramma. Deze percentages moeten niet letterlijk genomen worden, want hij geeft daarbij ook duidelijk aan dat dit afhankelijk van (persoonlijke) situatie is.
Zo zie ik dat het leren van routinematig werk een andere verhouding in dit model zal hebben dan dat kenniswerkers zullen ondervinden in situaties waar het onbekende het uitgangspunt is. Maar bijvoorbeeld ook het feit dat volwassenen anders leren dan jeugd, zal tot een andere verhouding leiden.
Kijkende naar bijvoorbeeld de Andragogy-theorie van Knowles, is het uitgangspunt waarop een volwassene intrinsiek gemotiveerd wordt om te gaan leren niet de aangeboden voorgeprogrammeerde inhoudelijke kennis, maar het probleem waar hij mee zit. Volwassenen hebben dus blijkbaar een reden nodig om iets te leren en willen leeractiviteiten die bijdragen aan het vinden van de oplossing van dit probleem. De relevantie is dus heel belangrijk. Daar komt bij dat volwassenen al een leerhistorie in kennis en ervaring hebben die per definitie verschilt van persoon tot persoon. Zij nemen niet alles klakkeloos meer aan en willen het eerst zelf zien en ervaren. Volwassenen willen bovendien zelf verantwoordelijk zijn voor wat ze gaan leren, wanneer en hoe ze dit doen, en worden daarbij gedreven door de mate waarin het op dat moment bijdraagt aan hun persoonlijke interesse en/of de relevantie voor de eigen werkactiviteit.
Dit heeft dan ook een gevolg voor de verdeling van de persoonlijke leerfasen en op welk moment en met welke interactie deze de volwassenen kunnen ondersteunen in zijn leerbehoefte.
Met andere woorden: volwassenen willen bij voorkeur leren door te ervaren (informeel leren) wanneer ze daar het nut van inzien omdat een eigen situatie hierom vraagt en de bestaande kennis en vaardigheden ontoereikend zijn om tot nieuwe relevante inzichten te komen. Door het verschil in leerhistorie is per definitie het moment waarop iemand wel of niet het nut gaat zien om te leren per persoon dus verschillend.
Moet leren bijdragen aan het aanpassingsvermogen of aan de interne mobiliteit?
In het NIDAP-onderzoek wordt gesuggereerd dat doordat de interne mobiliteit met het hanteren van het 70-20-10-model niet sterk is toegenomen, de oorzaak ligt in het feit dat het aanpassend vermogen van mensen onvoldoende is toegenomen.
Afgezien van het feit dat ik het er volledig mee eens ben dat het aanpassend vermogen van mensen in de VUCA-wereld een essentieel onderdeel is voor duurzame arbeidsmobiliteit, verbetering en innovatie en het voortbestaan van organisaties, is de vraag of dit op en aan elkaar te koppelen is en dat er geen andere verbanden van belang zijn.
Zoals eerder beschreven willen volwassenen (lees: werknemers) pas gaan leren als ze er voor hun eigen werkactiviteit het nut van inzien. Dat kan overigens ook vanuit carrièreperspectief benaderd worden door niet alleen beter te worden in de baan, maar ook voor het behouden van de baan of om de interne en externe arbeidsmobiliteit te verbeteren. Leren is dan direct gelinkt met mobiliteit, zonder dat eerst (bewust) aan het aanpassend vermogen wordt gewerkt. Bovendien kan de interne mobiliteitseis ingegeven zijn met het behalen van verplicht gestelde kwaliteitseisen als het behalen van een bepaald diploma.
Wat is aanpassend vermogen?
De vaardigheid om iets te proberen, je te gedragen naar de omstandigheden, iets geschikt te kunnen maken. Dit zijn zomaar wat voorbeelden van wat je onder aanpassend vermogen kunt definiëren. Maar kan iedereen dat?
Het antwoord lijkt zo eenvoudig. Ik heb de vaardigheid om iets nieuws te proberen als een nieuw ingrediënt aan mijn eten toe te voegen, een keer een andere kleur overhemd aan te trekken, mijn auto op een andere plaats te parkeren, een dag thuis te werken, mijn vrije dag te ruilen of op een andere werkplek te gaan zitten. Maar heb ik ook de vaardigheid om hiermee te spelen, valt me dit zwaar of val ik altijd terug in mijn oude patronen?
Hoe vaak zie je bijvoorbeeld niet dat met flexibele werkplekken mensen hun best doen om toch elke dag op de ‘eigen vaste werkplek’ te gaan zitten? Meestal kunnen ze dan ook heel goed onderbouwen waarom dat voor hen een noodzaak is in tegenstelling tot voor andere mensen. Wij werken als team, wij moeten dicht bij onze ‘gezamenlijke’ nog niet digitale dossiers zitten, et cetera. Laatst hoorde ik dat de begintijd van mensen door hen zelf steeds verder werd vervroegd van 8.30 uur binnenkomst tot wel 6 uur binnenkomst. Wat hebben wij er blijkbaar niet allemaal voor over om te voorkomen dat we ons moeten aanpassen aan een andere werkplek? Blijkbaar is het eenvoudiger om eerder op te staan dan de hele dag ergens anders te moeten gaan zitten in een nieuwe omgeving met andere mensen. Misschien toch niet zo’n eenduidig antwoord op te geven, of wel?
En toch blijkt hieruit dat als je jezelf ten doel stelt om er alles aan te doen om iedere dag op dezelfde flexibele eigen vaste werkplek te kunnen zitten, je de wekker zet en je ingeslepen opsta-patroon weet te doorbreken. Omdat je niet uit jezelf om 5 of 6 uur wakker bent, gebruik je de wekker om je hierbij te ondersteunen. Je maakt als het ware een afspraak met jezelf dat je de wekker op een eerder dan normaal en dat je opstaat zodra de wekker afgaat, om vroeger van huis weg te gaan en eerder op kantoor aan te komen. Om dit te realiseren weet je sterke verleidingen te weerstaan, zoals lekker in je warme bed te blijven liggen, want je hebt een hoger doel voor ogen dat je wilt bereiken.
Een hoger doel! Of überhaupt een doel voor ogen hebben, begint daar het aanpassend vermogen dan mee? En is dat het begin van intrinsieke motivatie om ergens voor te gaan?
Het antwoord is ja, maar het doel alleen is niet voldoende.
Door heel graag te willen stoppen met roken, ben je nog niet gestopt. Door de opleiding te gaan doen waarmee je in aanmerking kom voor jouw droombaan, heb je deze nog niet zomaar succesvol afgerond. Door een gedragstraining te volgen, heb je je gedrag nog niet veranderd.
Er is dus meer voor nodig om duurzaam succesvol te zijn in wat je doet en dat geldt ook voor aanpassend vermogen.
Is het dan wel mogelijk om te veranderen? Het antwoord is ja, onderzoek toont aan dat iedereen kan veranderen omdat de hersenen maakbaar zijn op basis van wat je meemaakt, denkt, voelt en doet. Ook als je al heel wat jaren meeloopt!
De kern van succes zit hem in de executieve vaardigheden. Door hier aandacht voor te hebben, kan iedereen veranderen en succesvoller zijn. Dit begint al met: hoe stel ik juiste doelen, welke sleutelgedrag heb ik nodig om die doelen te bereiken, wat vraag ik van mijn omgeving aan support, wat kan ik wegnemen dat het gewenste sleutelgedrag in de weg kan gaan staan, welk gedrag ga ik vertonen als mijn valkuil zich voordoet, et cetera. Dit zijn slechts wat voorbeelden om over na te denken; de 12 executieve vaardigheden hebben een breder aandachtsveld. Denk bijvoorbeeld aan de vaardigheid om snel relevante nieuwe informatie te vinden voor de nieuwe situatie, hier nieuwe kennis van te maken tot aan bestaande kennis los te laten omdat de nieuwe situatie hierom vraagt. Maar het lijkt allemaal te starten met het stellen van het juiste doel. En dat blijkt in de praktijk al heel vaak niet op de juiste manier te gebeuren, waardoor de start niet de juiste is.
Interne mobiliteit
Wat is interne mobiliteit eigenlijk? Gaat het om in beweging komen om andere taken en rollen binnen de organisatie op te pakken? Korte tijd of toch voor langere tijd? Gaat het om je oude vertrouwde werkomgeving, collega’s en werkzaamheden op te geven voor iets nieuws, iets onbekends? Gaat het om carrière maken? Wat is het mobiliteitsbeleid binnen jouw organisatie? Is dat er überhaupt? Hoe goed zijn de collega’s op de hoogte van de voordelen die dit hen brengt? Wat als ze niet bewegen?
Zo zijn er nog veel meer vragen te bedenken, maar wat speelt er bij jullie in de organisatie, in jullie sector, welke nieuwe aanbieders ontstaan er, welke nieuwe technologieën gaan intrede in jullie werkprocessen doen en hoe is de verhouding kenniswerkers en professionals versus meer productieverwerkende functies. In hoeverre heb je een trainingsbeleid dat afgestemd is op hun behoefte en tegelijkertijd de toekomstige opleidingsbehoefte van de organisatie dient?
Groeit de organisatie niet veel meer naar een organisatie met veel tijdelijke taken, tijdelijke rollen, specialisaties die slechts beperkt houdbaar zijn? Termen als anders organiseren, zwermen, scrum en agile, zijn voorbeelden dat we al in deze fase zitten c.q. ernaartoe groeien dat mensen niet meer één vaste taak hebben, maar wellicht tegelijkertijd in verschillende rollen werkzaam zijn en mogelijk zelfs bij verschillende opdrachtgevers en werkgevers.
Leren leren
Aanpassend vermogen zegt het eigenlijk al. Het stopt nooit! Het is eindeloos veranderen, vaak in kleine stapjes en soms is een grote stap noodzakelijk. Kennis is in zulke grote hoeveelheden beschikbaar dat je bijna verzandt in het vinden van relevante informatie. Daarbij is de verleiding moeilijk te weerstaan om ook informatie te lezen en zelfs te gebruiken die helemaal geen toegevoegde waarde heeft voor je doel. En hoe vaak komt het niet voor dat het doel niet bereikt wordt, in tijd wordt overschreden, veel meer geld heeft gekost dan verwacht of zelfs nieuwe problemen met zich meebrengt? Is dan wel voor het juiste doel gekozen, zijn de belangrijke stakeholders op de juiste manier in het proces betrokken, hebben we opengestaan voor het nieuwe, het onbekende en de informatie die ons helemaal niet uitkwam?
Samenvattend
Wat is nu de kern van aanpassend vermogen en de interactie met interne mobiliteit? Het in staat zijn om executieve vaardigheden situationeel in te zetten, hierbij samenwerken met andere stakeholders, uit de comfortzone komen, kunnen loslaten en ontdekken wat er nu in de werkactiviteit speelt.
Daarnaast vragen kunnen stellen en ontvangen, die zonder enige vorm van stellingname of oplossingsgericht zijn om tot nieuwe inzichten te komen en deze gebruiken om nieuwe oplossingsrichtingen te kunnen bedenken, deze te implementeren en gedurende dit proces ook te kunnen observeren, te reflecteren en daarmee de leercurve te stimuleren en te realiseren.
Hiermee bereiken we dan de optelsom om samen het onderzoekend, probleemoplossend en implementatievermogen te vergroten en de nieuwe situatie voortvarend en voortdurend te omarmen en verder te ontwikkelen.
8+ helpt daarbij op de werkvloer met management coaching, team training en interim management.
Moet een leider alle antwoorden hebben?
Kinderen verwonderen zich van nature. Zij stellen vragen uit onbevangenheid en nieuwsgierigheid. Zonder na te denken over wat een ander van deze vraag zal vinden. Gewoon doen. Dit bepaalt voor een deel hun leerervaring. Je zou zeggen dat naarmate we ouder worden, we hier meer bedreven in raken. Maar is dat wel zo?
Wat er gebeurt
Het antwoord is neen. Naarmate we ouder worden, worden we steeds slechter in het stellen van vragen. Hoe komt dat?
Ons onderwijssysteem is weliswaar aan het veranderen, maar dat heeft geen invloed meer op de werkenden van vandaag de dag. Wat wij allemaal in meer of mindere mate hebben meegemaakt is dat als je te veel vragen aan de leraar stelt, de leraar jou moest afremmen omdat hij daar geen tijd voor had. Hij moest zijn lesprogramma afdraaien en hij had nog veel meer kinderen in de klas. Stel dat ze allemaal honderden vragen op een dag op de leraar zouden afvuren en hij deze uitgebreid zou gaan bespreken en onderzoeken? Dan had hij geen tijd meer om al die andere belangrijke en verplichte informatie die die hij de kinderen nou zou moeten leren te behandelen!
Het onderwijssysteem was en is helemaal niet ingericht op zelf onderzoeken.
Ik maak het bewust zwart-wit in deze blog. Generaties lang hebben wij als kind geleerd dat de leraar de vragen stelt en wij als kind het antwoord moeten geven.
Niet alleen op school, maar ook thuis. Als voorbeeld: Je komt net van je werk; afgepeigerd, je valt het liefst op de bank. Dan komt jouw lieve kindje vol energie en blij naar jou toe en wil met jou spelen, voorgelezen worden. Hij zit boordevol nieuwe ervaringen en vragen die op dit moment in hem opkomen. Wat heb je daar? Ga je mee voetballen? Mag ik een snoepje? Waarom niet?
Het moment waarop de vraag gesteld wordt, lijkt nooit uit te komen. Je hebt altijd wel iets anders te doen. Want ik ben er ook nog! Ik moet weg, ik moet … !
Om gek van te worden, toch?
De factor tijd lijkt dan ook een belangrijke reden dat wij kinderen – bewust en onbewust, in de waan van de dag – de vaardigheid ontnemen om zich verder te bekwamen in het leren via het stellen van vragen. Wij maken ze reactief.
Het kind is manager geworden
En dan is het zover. Het kind is volwassen, gaat werken en bouwt een enorme rugzak vol leerhistorie op. Leerhistorie die voor iedereen anders is door de opbouw van kennis en ervaring. Hij maakt carrière en wordt manager, een leider. De manager van weleer was een belangrijk kruispunt van informatie en had de kennis, gaf opdrachten. Daar kon hij lange tijd mee vooruit. Maar is dat nog zo?
In de huidige VUCA-tijd kan kennis van vandaag, morgen verouderd zijn. Wat zou er gebeuren als de leider van vandaag nog steeds denkt dat zijn kennis en verkregen informatie morgen ook nog de waarheid is?
De wereld om ons heen verandert in een exponentiële snelheid waarin businessmodellen en banen waarvan iedereen altijd dacht dat ze voor het leven waren, verdwijnen. Daar past een reactieve leerstijl niet meer bij.
Tenminste, als je nog duurzaam op de arbeidsmarkt wilt blijven en zinvol bezig wilt zijn.
Het belang van de vraag
Tijdens action-learningsessies met coördinatoren, projectleiders, managers, directeuren en bestuurders valt het altijd weer op hoe ervaren deze mensen zijn. Zij hebben veel meegemaakt, alles gezien, overal een oplossing voor.
Wat ook opvalt, is dat ze beperkte tijd hebben, ongeduldig kunnen zijn, besluiten moeten nemen, resultaten moeten behalen.
Allemaal waar en belangrijk! Maar o zo gevaarlijk.
Ik heb ooit iets gelezen in de strekking van: (1) Kennis zonder actie is waardeloos, (2) actie zonder kennis is gevaarlijk en (3) actie met kennis van gisteren is desastreus.
En toch, blijkt uit de action-learningsessies dat we zo tot besluitvorming komen.
Want iemand beschrijft zijn probleem (uitdaging) zoals hij deze in zijn eigen werkomgeving ervaart en in no time weten anderen te vertellen wat de oplossing is. Klaar, wie volgt?
Even terug. Wat hebben we nu opgelost?
Hoe goed is iemand in zijn eentje in staat om in één keer een goede probleemdefinitie te maken? Ongeacht zijn kennis en ervaring, zou ik willen stellen: NIET.
Dit wordt gestaafd met de uitkomsten in de action-learningsessies. Zodra mensen open vragen stellen zonder dat daarin een oordeel of een oplossing ligt opgesloten, blijkt er een andere probleemdefinitie aan ten grondslag te liggen.
Dus als het een ander probleem is, wat hebben we dan eigenlijk opgelost in de situatie waarin we in no time klaar waren? Hebben we daarmee dan niet in potentie nieuwe problemen gecreëerd?
Nu het echte probleem gedefinieerd is, kan er onderzocht worden welke oplossingsrichtingen er mogelijk zijn en welke het best in deze situatie past. Want elke situatie is anders, dus je kunt niet zomaar een oplossing projecteren die in een andere situatie voor jou heeft gewerkt. Tien tegen een dat er ook situaties van anderen zijn geweest waar jouw oplossing helemaal niet heeft gewerkt.
Blijft het echte probleem dan niet onopgelost en blijven we daar dan dagelijks nog steeds last van hebben? Is de oplossing ook echt een oplossing en wordt deze bij de belangrijke stakeholders wel gedragen?
Hebben we dan budget in tijd en geld vrijgemaakt voor iets waar geen tijd en geld aan besteed zou moeten worden? Want je kunt het budget in tijd en geld maar één keer uitgeven en daarmee heeft dit direct impact op alle andere uitdagingen.
Komt daar bij de werkgevers en werknemers dan wellicht ook niet het gevoel van drukte, chaos en onmacht vandaan?
Zijn we in staat om tot nieuwe inzichten te komen?
Dr. Bohm is hier duidelijk in, hij geeft aan dat dialoog mensen voorbij de impasse van conflict en argument brengt en zorgt voor de vorming van nieuwe inzichten.
Dr. Revans, de grondlegger van action learning, komt tot soortgelijke conclusies.
Eigenlijk constateren zij dat de natuurlijke manier van leren zoals wij dat als kind doen, de manier is om proactief te leren en vooruit te komen. De natuur is zo gek nog niet!
En is het komen tot nieuwe inzichten niet een van de basisvoorwaarden om te veranderen?
Als je het hiermee eens bent, heb je meteen een van de belangrijkste vaardigheden te pakken op basis waarvan veranderend (lees: aanpassend) vermogen kan plaatshebben, namelijk de onderzoekende dialoog.
En ja, we zijn als mens in staat tot nieuwe inzichten te komen. Dromen worden waargemaakt. Het zit er van nature in.
Onze valkuil is echter bijvoorbeeld in meer of mindere mate onze rugzak en moeilijk het oude loslaten, dat we flexmatig kunnen handelen, tegenargumenten niet kunnen gebruiken en ons zouden kunnen laten leiden door social en groups conformity.
En zo zou ik nog een aantal executieve vaardigheden kunnen benoemen, die uiteindelijk bepalen in welke mate we succesvol zijn en hoe snel we ons nieuwe situaties eigen kunnen maken.
Maar ook daar heeft de natuur ons geholpen, want onderzoek toont aan dat onze hersenen maakbaar zijn door alles wat we denken, voelen, doen en zien; oftewel ervaren.
Iedereen kan dus veranderen, ongeacht hoelang iemand al meeloopt.
8+ helpt daarbij op de werkvloer met management coaching, team training en interim management.
Een utopie of waarheid?
Er wordt weleens gezegd dat aan de top komen makkelijker is dan aan de top blijven. Wat maakt dat dit zo is? En wat kunnen we daar met zijn allen van leren?
Aan de top komen
Om aan de top te komen kun je gebruikmaken van kennis van anderen. Welke kennis is er en welke ervaring is ermee opgedaan? Met welke kleine aanpassingen kun je experimenteren om te zien wat in jouw situatie leidt tot een relevante verbetering? Daarnaast kun je met de juiste samenwerking, hard werken, geluk en op het juiste moment pieken, de top van jouw berg bereiken. En als je ambitieus bent kun je een sprong maken naar een aangrenzende berg om hetzelfde ‘trucje’ toe te passen in deze verbeterde functie.
Maar doet jouw omgeving niet hetzelfde? En betekent dat dan ook niet automatisch dat je moet blijven leren om voorop te blijven? Maar tegenwoordig is het moeilijk voorspelbaar welke berg morgen nog geliefd zal zijn. Dus wat moet je dan leren en hoelang blijft dat nog waardevol?
Met andere woorden: met een afgeronde studierichting, het leren van een taak en specialisme, het toepassen hiervan binnen een specifieke werkomgeving en sector, en een dosis wilskracht en ambitie, kun je heel goed in jouw baan worden. Maar worden de gevraagde kennis, ervaring en vaardigheden waaraan jij zo hard gewerkt hebt, morgen nog wel als doorslaggevend in deze taken en rollen gezien? Of bestaat deze baan, organisatie of sector morgen nog wel in deze hoedanigheid?
Wat doet dat met jou? En wat betekent dat voor de organisatie waar jij voor werkt?
Laat jij je dit overkomen of wil je jouw eigen toekomst blijven maken?
Aan de top blijven
Als jij niet wilt dat dit jou overkomt, dan is misschien wel de meest precaire vraag wat je moet leren om aan de top te blijven. Hoe doe je dat?
De top kun je hier dus lezen als de werkuitdaging die jij graag zou willen uitvoeren, waar jij energie van krijgt, waar jij jouw gewenste privé-werkbalans mee realiseert, waar jij jouw privé-uitgaven van kunt betalen en dat niet alleen op dit moment, maar in ieder geval voor de rest van jouw werkzame leven.
Dit in de wetenschap dat de werkuitdaging hoogstwaarschijnlijk steeds verandert en steeds om andere eisen qua kennis, ervaring en vaardigheden vraagt, wellicht verdeeld is over meerdere projecten en tegelijkertijd naast elkaar bij verschillende opdrachtgevers en werkgevers uitgevoerd zal gaan worden.
Dus om in termen van HRD te spreken: Wat kun je doen om intern en extern duurzaam mobiel op de arbeidsmarkt te zijn?
Leren leren
Doordenkende over de VUCA-wereld en hetgeen hierboven beschreven is, vraag ik mijzelf af: Is er nog een constante, en zo ja, welke?
De constante die ik daarin zie is dat er steeds iets anders van mij gevraagd zou kunnen worden. Zowel qua kennis, ervaring als vaardigheid om succesvol te zijn in datgene wat voor mij nieuw en onbekend is. Soms is het slechts een klein stapje in bijvoorbeeld een ander team, andere procedures, andere software, andere producten en diensten. Mogelijk zal het steeds vaker gaan om het helemaal loslaten van hetgeen je altijd als waarheid hebt gezien omdat de nieuwe situatie hierom vraagt.
Wanneer niemand kennis en ervaring binnen het thema heeft, is het niet verstandig om een bestaande oplossing te projecteren op de nieuwe onbekende situatie. Ook is het niet verstandig om klakkeloos af te gaan op de mening van een ander omdat hij of zij dit zegt.
Neen, in die situaties moet je het vermogen hebben om bijvoorbeeld positief kritisch te zijn, te onderzoeken wat het echte probleem of uitdaging is en in staat zijn je snel iets nieuws eigen te maken. Hiervoor moet je voor jouw uitdaging relevante informatie vinden en deze kunnen onderscheiden in de brij van aangeboden informatie, om hier nieuwe kennis van te maken. Je moet het oude los kunnen laten om tot nieuwe inzichten te komen. Nieuwe oplossingsrichtingen zijn hierbij cruciaal. Dit is alleen mogelijk als je de vaardigheid hebt om in dit proces samen te werken en keuzes te maken wie voor jou relevante stakeholders op allerlei niveaus binnen en buiten de organisatie zijn.
In de wetenschap worden de onderliggende vaardigheden om hier succesvol in te zijn het CEO-brein of executieve vaardigheden genoemd. Bovendien is het bewezen dat iedereen hierin kan groeien en daarmee aan zijn eigen duurzaamheid en van de organisatie kan werken. Je kunt dus de mate van jouw succes hierin beïnvloeden. Ongeacht hoelang je al meeloopt.
Dit maakt jouw arbeidsmobiliteit duurzaam.
Kortom, je moet het vermogen hebben om te leren en daarmee maakt ‘leren leren’ meer mogelijk!
8+ helpt daarbij op de werkvloer met management coaching, team training en interim management.
Over 8+
Interim Management. Verandering, versnelling of vermeerderen te weeg brengen. Bel Frank Campman 0615857787 of mail [email protected]
